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06.17.2021

Die Begegnung mit dem permanenten Wandel: Agiles Arbeiten

Agilität ist nun auch im Mittelstand angekommen. Zu diesem Ergebnis kommt die Lünendonk-Studie 2020 Agile Transformation: Doing Agile versus Being Agile*.

Allerdings zeigt diese, so wie viele weitere Studien, dass die Agilität in der Gesamtbetrachtung nur zurückhaltend Einzug in den deutschen Unternehmen hält. Wir fragen uns: woran liegt das?

*Befragung von über 200 IT-Führungskräften aus dem gehobenen Mittelstand sowie aus Großunter­nehmen und Konzernen verschiedener Branchen.

Agil = erfolgreich. Oder?

Bei einer Befragung der Hochschule Koblenz zum Thema Status Quo (Scaled) Agile 2020, wurde die Erfolgsquote von Projekten und Entwicklungsprozessen, die mit agilen Ansätzen durchgeführt wurden, von 68 % der über 600 Befragten auf über 70 % geschätzt.

85 % der befragten agilen Anwender*innen geben an, dass durch die Anwendung agiler Ansätze Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz eingetreten sind.

Die effiziente Anpassung an sich schnell ändernde Rahmenbedingungen wird immer erfolgsentscheidender. Hohe Flexibilität, flache Hierarchien und eine hohe Autonomie von selbstorganisierten Teams, mit dem Ziel einer überdurchschnittlichen Kundenorientierung, sind die unternehmerische Antwort auf eine steigende Komplexität und Dynamik in der Wirtschaft.

  • Erweiterte Handlungsspielräume ermöglichen flexible Anpassungen in Bezug auf Wünsche von Kund*innen sowie bei Veränderungen am Markt und geben Raum für Innovation. 
  • Komplexen Anforderungen kann besser begegnet werden und die Konkurrenzfähigkeit steigt.
  • Eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Transparenz basiert, fördert die Motivation der Mitarbeitenden.
  • Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und ganzheitlicheres Arbeiten erzeugen eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen und damit eine stärkere Mitarbeiterbindung.

Weshalb dann also diese schleppende Entwicklung?

Laut Kienbaum und Stepstone (Agilität in der digitalen Arbeitswelt) liegt der Anteil der Unternehmen in Deutschland, die agil arbeiten, im Jahr 2020 lediglich bei 10 Prozent.

Agilität will geübt sein.

Die agile Transformation setzt einen grundlegenden Wandel in der Unternehmenskultur voraus. Häufig fordert das Top-Management agiles Arbeiten, lebt die agilen Arbeitsweisen und Werte aber nicht vor. So bleibt der Kulturwandel eine der größten Herausforderungen der Veränderung. Unbewusste Denk-, Handlungs- und Entscheidungsweisen sind durch die Formen traditioneller Arbeitsorganisation tief verinnerlicht und selbst organisiertes und eigenverantwortliches Arbeiten setzt nicht nur Anpassungsfähigkeit, sondern vor allem Anpassungsbereitschaft voraus.

Die entscheidende Rolle der Führungskraft oder externen Beratung.

Zur optimalen Entfaltung der Selbstorganisation eines Teams, coacht die Führungskraft (oder externe Beratende) die Mitarbeiter*innen und stärkt so ihre Selbststeuerungsfähigkeit. Die angestrebten Verhaltensweisen werden vorgelebt und sie werden darin ermutigt, sich schrittweise auszuprobieren. Dadurch wird die Angst vor Fehlern immer kleiner.

Voraussetzungen.

Akzeptanz: Grundvoraussetzung für eine agile Transformation ist es, die Beschäftigten frühzeitig miteinzubeziehen, um eine grundsätzliche Akzeptanz für die Veränderung zu schaffen. Hier wird der Grundstein für die offene Kommunikation gelegt: es werden gemeinsam die Bereiche für agiles Arbeiten identifiziert und mögliche Vorbehalte und Anregungen diskutiert. Es gilt gemeinsam eine Vision zu entwickeln. Dafür müssen die Führungskräfte selbst von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt und bereit sein, für die Transformation die zeitlichen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Hier finden Sie unseren Blogartikel zum Thema Einbeziehen-Abholen-Mitnehmen.

Kommunikation: Eine produktive und offene Kommunikationskultur bildet den entsprechenden Rahmen für die Veränderung.

Wenn die Stärken und Schwächen der anderen bekannt und angenommen sind und die Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet, ermöglicht das erst eine fruchtbare Zusammenarbeit. Denn eine enge Kooperation in hierarchiearmer Struktur mit engmaschigem, offenem Feedback und ständiger Hinterfragung der geleisteten Arbeit erfordern ein hohes Maß an Kritikfähigkeit.

Hier finden Sie unseren Blogartikel zum Thema Kommunikation im Change.

Mindset: Grundsätzlich beginnt Agilität in der eigenen Haltung der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter*innen. Die Einstellung jedes Einzelnen im Team zu Werten, Prinzipien und Methoden des agilen Arbeitens bildet zusammengenommen die komplette Tragkraft für den Erfolg der Veränderung. Denn Agilität kann zwar nicht verordnet, aber die erforderliche Haltung kontinuierlich eingeübt werden.

Fazit.

Ob und in welchem Maße die positiven Effekte sich in der Organisation langfristig festigen, hängt wesentlich davon ab, wie die organisatorische Transformation von allen Beteiligten aktiv umgesetzt und gelebt wird.

Wie Sie organisationale Veränderungsprozesse gestalten und nachhaltig in einer Organisation initiieren, lernen Sie hier.

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